会社設立の悩みを抱える人は、ぜひ一読

一律型集団研修を除いて、研修カリキュラムや授業時間には個人差がある。ラーニングなどの人事情報システムを整備し、必要なときに能力開発ができる社内環境を提供すべきである。
会社のなかでだれよりも早く出世して社会的な地位を築き上げ、多額の報酬を得ることが、団塊の世代を中心としたサラリーマンの理想像であった。戦後の貧しい時代から高度成長期にかけて生きた世代がつくり上げてきた価値観である。
会社で認められることが自己実現であった。現在企業で働いているml初代の価値観と団塊の世代のそれは明らかに違う。
携帯電話やインターネットの普及によって人々の生活様式が変わっていくように、経済や社会環境の変化によって価値観は変わっていく。団塊の世代が主流を占める労働人口の構成から、多様な価値観を持った世代が混在する構成へと変化している。
会社の仕事を生きがいとして自己実現を考える人もいれば、仕事と生活のバランスを考えて自己実現を図る人もいる。これからの企業は、人材を引きとめるために多様な価値観を受け入れていかなければならない。
そのために、自分に合った働き方を従業員が選べる制度が必要なのである。外資系などで多く採用されているように、優秀な人材は早い段階で要職に就かせ、高いキャリアコースを歩ませる。
早ければ、初歳代で役員に登用されることもある。そうした人材には、当然、高給が支給される。

数値目標や達成目標を年初にコミットメントし、その達成度によって支給されるインセンティブの額や次年度の給与が決定される。しかし一方では、常に成果を出すことを求められ、成果が出なければ減俸や降格はもとより、クビにされても仕方がない。
雇用契約もプロ野球選手のように1年ごとに契約内容を更新していく。早期選抜型ほど厳しい数値目標のコミットメントは負わないが、経験を積みながら中堅幹部を目指してキャリアを積んでいく。
部門長としてのマネジメントの責任や、数値目標を持ち、給与もその結果によって左右されていく。一般選抜型から早期選抜型に変更可能なパスをあらかじめ用意しておく。
特定の専門職として、定型業務をこなしていく。数値目標は特に負わない。
企業のなかでは、経費清算や社会保険業務など専門的な定型業務に通じた人が必要となる。大きな責任を背負う必要がない代わりに、権限も限定される。
入社時点では、ほとんどの従業員は年功序列型としてスタートする。入社後○○年に最初の選択機会が与えられる。
会社が一般選抜型にコース変更可能な社員には、その旨を通達する。潜在能力がきわめて高いと判断された従業員は早期選抜型に抜擢する可能性もある。
会社は何年かごとに従業員に選択権を与える。早期選抜型の選択権を得られた従業員は、自分の能力を試すか、もうしばらくは一般選抜型としてキャリアを積んでいくかを選択する。

あるいは仕事と生活のバランスを考えながら、年功序列型にとどまる選択もある。従業員は、自分の人生設計を考えながら働き方を選んでいく。
年収100億円のサラリーマンが現れた。一般サラリーマンにとっては夢のような話に聞こえるが、私の身の回りでも、億単位の年収を稼いでいる会社員は大勢いる。
彼らは入社する際に、一般社員と異なった給与体系の契約を結んでいる。彼らの給与体系は、事前に数値目標を明確にして、それを達成すればインセンティブとしての報酬が支払われる仕組みとなっている。
彼らには自分がサラリーマンであるという意識は希薄である。なぜならば、会社と自分はまったくの対等関係と考えているからだ。
会社は自分の専門性を活かせる場所を提供してくれるだけの存在である。自分の専門知識を提供することで会社が利益を得る。
その見返りとして相応のインセンティブを貰うことは当然と考えている。対等な関係である以上、契約を守れなかったときのペナルティは厳しい。
数値目標を達成できなければ、翌年には自分のポジションがなくなっている。巨額の報酬目当てにハイリスク・ハイリターンを負うか、あるいは安定した給与を継続的にもらいながら会社のなかでキャリアを積んでいくかは、個人の価値観や置かれた状況によって異なる。
有能な人材を確保・保持するためには、働く側が給与体系を選べる仕組みが必要になってくる。固定給と変動給が○○から○○までの比率で推移する給与タイプ。
年収イブが出る営業職など、変動給のなかで個人業績の比率が高いタイプである。固定給と変動給が河一却からお一日までの比率で推移する給与タイプ。

変動給が個人業績よりも、チーム業績や企業業績の比率が高いタイプである。従来の年功序列型で基本給+賞与の給与タイプ。
賞与部分の変動はほとんどない固定月数分で支給される。給与を構成する要素は、基本給+諸手当+ボーナスが基本である。
このうち、基本給と諸手当を固定給、ボーナスを変動給ととらえ、固定給と変動給の比率を職種や役割で変えていく。変動給の内訳は、個人業績+チーム業績+会社業績に分けられる。
専門性の強い職種ならば、個人業績の比率が高くなり、課長クラスはチーム業績、部長クラスは会社業績の割合が高くなっていくように設定する。給与はできるだけ職種に連動させる。
営業職やファンドマネジャーのような職種と人事や経理などの事務職では、成果として求められる役割が異なる。業種によっても給与制度は異なる。
メーカーなどのモノづくりではチーム業績を重んじるし、金融や給与制度には、生活保障のほかに従業員への動機づけとリテンションの二つの目的がある。動機づけには、比較的短期的なインセンティブとしてベースアップや成功報酬型のボーナスなどがある企業価値が高まれば株価も上がっていき、従業員も莫大な利益を得られるストック・オプションは、企業目標と従業員の行動を一致させるインセンティブになる。
ただし、株式公開企業でもなく、将来IPOの予定もない企業がストック・オプションを導入しても、社員の動機づけにはならない。また、ストック・オプションで年収のケースもある。
勤務の選択　働き方を考えるなっている。筆者が勤務している会社でも、多くの人が在宅勤務制度を利用している。

電話会議の最中に受話器の向こうから子供の泣き声が聞こえてくるときなどは、緊迫した場の状況を和ませてくれたりする。子育て中の主婦や親の介護のために在宅勤務制度を必要とする人もいるだろう。
必要な人材を確保するためには、個別の事情を受け入れながら従業員が勤務スタイルを選べる制度を提供していかなければならない。従業員が選べる勤務形態としては、通常勤務、フレックスタイム制、テレワークなどに分類できる。
フレックスタイム制とは、出退勤の時間を従業員が決められる制度である。コアタイムとフレキシブルタイムに時間帯を分け、一週間当たりの平均労働時間が○○時間を超える場合に残業手当を支給する。
一方、裁量労働制は、労働時間を把握する必要がない。実際の労働時間にかかわらず一定の時間を労働したとみなす、時間管理をより従業員の裁量に委ねる制度である。
時差出動制は、労働時間を○○時、○○時、テレワークを行う場合は、在宅勤務やSOHOと呼び、勤務者でない場合はテレワーカーと呼ぶ。勤務時間の弾力性は、業務遂行上の必要性と人材の活用・確保の必要性の2点に留意しなければならない。

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